Ulaganje u zaposlene treba instalirati u DNK preduzeća - Kada i na koji način poslodavci mogu da očekuju rezultate

O važnosti i/ili nužnosti ulaganja u zaposlene, napisano je mnogo redova, a još više održano predavanja, seminara kojima je za cilj bio da se skrene pažnja da su ljudski resursi najznačajnija karika lanca poslovanja.

Iako ne postoji garancija povrata onoga što pojedini poslodavac uloži u svoje radnike, naročito u kratkom roku, ostaje činjenica da preduzeća koja ne ulažu u svoje zaposlene ne mogu dugoročno opstati na tržištu.

Zato, nije suvišno ponoviti da uspeh kompanije zavisi od uspešnosti zaposlenih i da nije dovoljno samo obezbediti platu, penziono ili godišnji odmor. Za povećanje njihovog dopirnosa preduzeću, kao i za celokupni brži razvoj potrebno je hteti i umeti razvijati njihove potencijale, ali i osećaj zadovoljstva i pripadnosti.

Ako znamo da 96% od ukupnog broja preduzeća u BiH spada u sektor MMSP (mikro, malih i srednjih preduzeća), jasno je da su mala i srednja preduzeća generator razvoja naše, ali i svake druge ekonomije.

- Jedan od ključnih izazova, usudio bih se čak i reći, kritičan faktor za dalji razvoj ovog segmenta, jeste ulaganje u ljudske resurse. To u praksi znači, planiranje vlasnika o zapošljavanju i strateško promišljanje o preuzimanju značajnih oblasti poslovanja od strane drugih lica, najčešće članova porodice, ali i eksternih profesionalaca. Što se tiče svesti o potrebi za kvalitetnim kadrom, tu bih u redovima MSP-a, identifikovao tri vrste poslodavaca – one koji još uvek sami "vuku" poslove, najčešće mikro i mala preduzeća, oni koji su identifikovali problem ali ne mogu priuštiti eksterni kadar, oni koji su identifikovali problem ali ne žele da priušte eksterni kadar, razlog je zvanično cena, ali suštinski problem sa transferom kontrole, i poslednja kategorija - oni koji su svesni potrebe i počeli su da preduzimaju akcije, bilo kroz angažovanje eksternih menadžera ili kroz angažovanje eksternih konsultanata sa ciljem uvođenja adekvatne organizacione strukture – navodi u razgovoru za eKapiju Gojko Rodić, direktor Alphabet Group iz Banjaluke.

On dodaje da je razlog za ulaganje u zaposlene jednostavan – svi preduzetnici/vlasnici MSP-a imaju ograničene kapacitet, bilo da su to vremenski, finansijski, fizički ili intelektualni.

- Samim tim, rast svake organizacije u jednom momentu nameće potrebu delegiranja zaduženja, ali i delegiranja odgovornosti, što u praksi ide značajno teže od delegiranja običnih zadataka. Ukoliko ljudi na koje se prenose odgovornosti nisu adekvatnih kapaciteta, mogućnost za rast organizacije se ograničava, što na kraju navedena MSP stavlja u podređen položaj u odnosu na one koje ulažu u razvoj zaposlenih - dodaje.

Navodi i da se u praksi često postavlja pitanja oko toga na koje zaposlene staviti fokus, te da li treba istovremeno razvijati sve ljude.

- Teoretski posmatrajući, odgovor na ovo pitanje bi bio potvrdan, međutim u stvarnom svetu, preduzeća posluju sa ograničenim finansijskim, organizacionim i vremenskim resursima. Imajući to u vidu, mislim da je najbolje razvoj fokusirati na ključne ljude – sadašnje i buduće donosioce odluka koji onda taj pristup u skladu sa već spomenutim resursima, prenose na delove preduzeća za koje su zaduženi.

Ulaganje u zaposlene treba posmatrati kao dugoročni projekat, i kao takve ih "instalirati" u DNK preduzeća. Tokom razvoja, fokus bi trebalo da bude na kombinaciji tzv. soft-veština poput komunikacije, rešavanja konflikata, upravljanja stresom i aktivnog slušanja i tzv. hard-veština uz obavezno kontuinurano praćenje trendova i usavršavanje u osnovnoj oblasti u kojoj preduzeće posluje.

Rodić ističe da postoje različiti načini mjerenja efikasnosti ulaganja u zaposlene, a da je jedan od najlakše mjerljivih smanjena stopa fluktuacije zaposlenih koja osigurava duže zadržavanje kvalitetnog kadra a samim time i lakše ostvarivanje ostalih poslovnih ciljeva.

- Ovde je važno napomenuti da ne postoji garancija povrata, naročito u kratkom roku, ali sa druge strane, preduzeća koja ne ulažu u svoje zaposlene sasvim izvjsno ne mogu dugoročno opstati na tržištu.

Preferencije zaposlenih se menjaju kako se menja poslovno okruženje ali i tehnologije oko nas.

- Celoživotno zaposlenje u jednoj kompaniji koje je za naše roditelje prestavljalo poslovnu realnost, a usudio bih čak reći i poželjnost, kao takvo više ne postoji. Samim tim i radnici postaju sve više svesni potrebe da se "nadograđuju" znanjima i veštinama koje im omogućavaju lični rast ali i lakše prilagođavanje promenama. Dodatno, razvojni programi koji se nude zaposlenima imaju i signalnu ulogu, tj. šalju jaku poruku zaposlenima o potrebi za njihovim uslugama, što posledično dovodi do kreiranja višeg zadovoljstva i boljih rezultata. Imajući sve navedeno u vidu, osnovano je pretpostaviti da će razvoj zaposlenih igrati sve veću ulogu kod procene potencijalnih poslodavaca i dononešanja odluke o zaposlenju.

Kako nam kaže Rodić, kvalitetni zaposleni su u većini slučajeva na ceni, čak i u ova prilično ekonomski turbulentna vremena.

Međutim, kvalitetni zaposleni - pored tzv. higijenskih faktora u koje uglavnom ubrajamo finansijske stavke u mečenom obračunu ličnih primanja – sve više zahtevaju i cene kod poslodavaca priliku za ličnim razvojem i to u njima prilagođenim edukativnim oblastima.

On navodi da se paralela uspešni zaposleni=uspešna kompanija neumitno nameće sama po sebi i predstavlja pravilo u poslovnom svetu.

- Moguće je, međutim, u kratkom roku isforsirati rezultat nauštrb zadovoljstva zaposlenih i njihovog razvoja, ali ovakve kompanije uglavnom nemaju jasnu orijentaciju i ne mogu opstati u dugom roku.

Rodić poručuje da se i HR profesija bori za svoje mesto pod poslovnim suncem.

- Dugo posmatrana kao "tamo neka kadrovska služba, odgovorna za ugovore, prijave i odjave", sada se zaista bori da postane strateški partner menadžmentu koji treba da sedi za istim stolom i da bude uključen u donošenje strateških odluka. Ova borba je različita u kompanijama različitih veličina, ali sam mišljenja da je HR zajednica počela ozbiljnije da se bori u poslednje vreme, kroz veću vidljivost, različite edukativne programe i snažnije organizovanje i deljenje najboljih praksi i iskustava – ističe Rodić i dodaje da sa druge strane, ozbiljni HR profesionalci moraju dobro da razumeju biznis model kompanije i način na koji različiti delovi organizacije funkcionišu, kako bi bila adekvatan partner sedeći za strateškim stolom donosioca odluka.

- Samo dobro informisan HR profesionalac, sa širom slikom koja se odnosi na sve poslovne procese preduzeća, može biti kredibilan partner i prava spona između različitih delova komapanije - zaključuje Rodić.